Caso 1 Wal Mart
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lunes, 22 de marzo de 2010
viernes, 19 de marzo de 2010
Curso de Logistica Integral
http://www.tecsup.edu.pe/webuds/web/principal?accion=detallepgl&codigoP=3003&codigoH=6234
miércoles, 17 de marzo de 2010
TQM VS 6 SIGMA
Puedes ver el documento TQM & Six Sigma: Enfoque comparativo y otros documentos de Calidad, Producción e I+D Pedro Angeles
viernes, 5 de marzo de 2010
El costo de no hacer infraestructura en el crecimiento económico
Acercándonos a las elecciones, un tema de debate debería ser la promoción de las inversiones en infraestructura y sus implicancias en la competitividad del país. Tal vez sería bueno reflexionar a partir de la siguiente pregunta ¿cuál hubiese sido el crecimiento del Perú en el presente quinquenio si no se hubiesen desarrollado las grandes obras de infraestructura que se comprometieron en el gobierno anterior?
El estudio del Instituto de Regulación y Finanzas de ESAN y AFIN muestra el efecto multiplicador que tiene las obras de infraestructura en el crecimiento del Producto Bruto Interno, no solamente por el efecto en la expansión de la demanda por el hecho de invertir e incentivar el consumo, sino además por su efecto de largo plazo, sustentar la competitividad del país.
Que hubiese ocurrido si no se comprometían las Interoceánicas que unen Paita y Yurimaguas, los 1,500 kilometros que unen Brasil con Madre de Dios, Puno, Cuzco, Arequipa e Ilo. Que hubiese pasado si no se suscribían los procesos del Muelle Sur, de Bayóvar, las Bambas, entre otros 72 procesos que tuve la suerte de participar y firmar en el quinquenio anterior. Pero mas atrás, que hubiese pasado si no se hubiese concretado Camisea y los demás procesos que han fortalecido el sector energético, del mismo modo que en telecomunicaciones.
Coincidirán conmigo que el crecimiento hubiese sido menor, si no negativo en plena crisis internacional. Por eso es importante la dinámica de los procesos de concesiones o asociaciones público privadas, los que acometen proyectos de gran envergadura los que han tenido una notoria desaceleración. Se explica por el temor de tener compromisos que inflexibilicen la política económica al tener mayores compromisos firmes y contingentes a futuro difíciles de administrar. Si bien las razones son comprensibles, el remedio no es la desaceleración de los procesos sino estructurar esquemas económicos donde estos proyectos dependan menos de recursos de tesoro público y más de los usuarios de los servicios. Se han terminado frenando proyectos que pueden ser autosostenibles sin depender de recursos públicos, sino de cobranzas por los servicios.
La elección ha sido realizar obras públicas mediante endeudamiento, que paradójicamente origina lo que se quiere evitar: la dependencia de egresos fijo, con periodos de vencimiento menores a los logrados en las concesiones. Además se tienen consecuencias no deseadas: (i) siendo el ciclo de los proyectos de obra pública de gran envergadura de mínimo cuatro años, entonces la dedicación ha sido básicamente a proyectos pequeños que generan competitividad limitada, al no estar integrados al desarrollo nacional, (ii) el endeudamiento directo le da mayor inflexibilidad a la política monetaria, pero además quita la posibilidad de reformar los sectores para que sean y generen proyectos autosostenibles; y (iii) desincentiva la inversión nacional y extranjera, porque son testigos de que los proyectos no logran consolidarse, como en los proyectos de saneamiento.
Salvo proyectos como el Proyecto Perú, la Autopista del Sol y los Hospitales, no tenemos proyectos nuevos que vayan a sostener la competitividad en el largo plazo, el costo de no hacer será de tener un menor crecimiento al que podríamos lograr con proyectos enfocados en darle crecimiento y competitividad al país. Necesitamos retomar la visión de largo plazo.
(Articulo de Sergio Bravo en el Diario Gestion )
martes, 2 de marzo de 2010
El uso rentable y seguro de la Web 2.0
Josué Ariza, experto en seguridad informática, describe en esta entrevista los pasos que deben dar las empresas para lograr una relación más amigable con la Web 2.0.
Con todas las especulaciones que rodean a la Web 2.0, es necesario preguntar: ¿es posible obtener un escenario seguro y rentable para su uso en las empresas?
La respuesta definitiva es SÍ. La Web 2.0 va más allá de las redes sociales. Aquellas empresas que utilizan sitios y aplicaciones Web 2.0 ven resultados tangibles, desde el incremento en los ingresos hasta mejoras en la colaboración y procesos simplificados.
Sin embargo, entre los profesionales de Tecnología de la Información (IT) existe mucha confusión...
Una reciente encuesta global a 1,300 administradores IT encontró que solo el 17% fue capaz de identificar correctamente los sitios y herramientas Web 2.0 de una lista.
¿Y esto lleva a que se desconozcan los riesgos?
Ya que cualquiera puede contribuir con contenido, los sitios Web 2.0 presentan un mayor riesgo para los visitantes. La investigación demostró que casi la mitad de los contenidos generados en los 100 principales destinos de Internet, y el 70% de estos sitios han hospedado código malicioso o han redirigido ocultamente hacia otros sitios infectados.
¿Cuáles son los niveles de seguridad?
La encuesta puso de manifiesto una peligrosa brecha de seguridad cuando se utiliza la Web 2.0 en la oficina: El 80% de los gerentes IT dijo que se sienten confiados en la seguridad de sus organizaciones en la Web, el 62% permite el acceso a algunos sitios Web 2.0 y solo el 9% tiene las soluciones de seguridad necesarias para proteger se contra todos los riesgos asociados a la Web 2.0.
¿Hay beneficios reales al usar la Web 2.0 en la oficina?
La emoción alrededor de la Web 2.0 no es infundada. La Web 2.0 permite a las empresas mejorar la colaboración y el intercambio de información, optimizar procesos de comunicación y recolectar información detallada de sus clientes, conducir estudios de mercado, interactuar con los principales interesados, y direccionar los ingresos.
¿Cómo tomar ventaja de la Web 2.0 de forma segura?
En lugar de bloquear el acceso a sitios web completos, las empresas requieren soluciones de seguridad adecuadas y políticas flexibles a sitios y aplicaciones Web 2.0, al tiempo que bloquean solamente el contenido malicioso o inapropiado y detienen la filtración de datos confidenciales.
¿Cuál debería ser el primer paso?
Lo primero es establecer políticas adecuadas y educar a los empleados. El departamento TI debe colaborar con otras áreas del negocio, incluyendo recursos humanos y el área legal para documentar las políticas de uso adecuadas de Internet, en particular el acceso a sitios Web 2.0. Las empresas deben definir además el uso de Internet para fines personales, y regular el uso de redes sociales en la oficina.
Una vez que el empleado conoce las reglas, ¿cómo se puede verificar que está ingresando a lugares seguros?
Hay que buscar una solución de seguridad Web 2.0, que como mínimo permita escanear en tiempo real contenidos en línea y realizar análisis de seguridad con capacidad para examinar todo el tráfico web (incluso tráfico cifrado SSL) y clasificar rápidamente los contenidos web nunca antes vistos. Además, para ser efectiva en un entorno Web 2.0, una solución debe ser capaz de bloquear solo los contenidos específicos de un sitio, sin temor a denegar el acceso al sitio en general.
¿Debe existir flexibilidad?
Flexibilidad para establecer políticas de seguridad granular.
¿A qué se refiere?
En la empresa siempre vamos a tener empleados con diferentes roles que requieren acceder a diferentes tipos de sitios Web 2.0, ya que tienen diferentes maneras de usar estos sitios. Por ejemplo, es posible que a algunos empleados que utilicen iGoogle se les pueda bloquear el acceso a reproductores específicos que puedan ser dañinos o inapropiados.
identikit
Nombre: Josué Ariza.
Cargo: Gerente de Territorio de Websense para Sudamérica de habla hispana y El Caribe.
Profesión: Ingeniero Industrial.
Nacionalidad: Colombiana.
las claves
- El término Web 2.0 se usa para describir cualquier sitio web que aloja contenidos generados por los usuarios.
- Esto puede incluir servicios de computación en la red y proveedores de software hospedado.
- Incluye sitios populares de noticias, como puede ser CNN, y desarrolladores como iGoogle.
- También sitios de servicios y venta online de productos, como el popular Amazon.com.
Con todas las especulaciones que rodean a la Web 2.0, es necesario preguntar: ¿es posible obtener un escenario seguro y rentable para su uso en las empresas?
La respuesta definitiva es SÍ. La Web 2.0 va más allá de las redes sociales. Aquellas empresas que utilizan sitios y aplicaciones Web 2.0 ven resultados tangibles, desde el incremento en los ingresos hasta mejoras en la colaboración y procesos simplificados.
Sin embargo, entre los profesionales de Tecnología de la Información (IT) existe mucha confusión...
Una reciente encuesta global a 1,300 administradores IT encontró que solo el 17% fue capaz de identificar correctamente los sitios y herramientas Web 2.0 de una lista.
¿Y esto lleva a que se desconozcan los riesgos?
Ya que cualquiera puede contribuir con contenido, los sitios Web 2.0 presentan un mayor riesgo para los visitantes. La investigación demostró que casi la mitad de los contenidos generados en los 100 principales destinos de Internet, y el 70% de estos sitios han hospedado código malicioso o han redirigido ocultamente hacia otros sitios infectados.
¿Cuáles son los niveles de seguridad?
La encuesta puso de manifiesto una peligrosa brecha de seguridad cuando se utiliza la Web 2.0 en la oficina: El 80% de los gerentes IT dijo que se sienten confiados en la seguridad de sus organizaciones en la Web, el 62% permite el acceso a algunos sitios Web 2.0 y solo el 9% tiene las soluciones de seguridad necesarias para proteger se contra todos los riesgos asociados a la Web 2.0.
¿Hay beneficios reales al usar la Web 2.0 en la oficina?
La emoción alrededor de la Web 2.0 no es infundada. La Web 2.0 permite a las empresas mejorar la colaboración y el intercambio de información, optimizar procesos de comunicación y recolectar información detallada de sus clientes, conducir estudios de mercado, interactuar con los principales interesados, y direccionar los ingresos.
¿Cómo tomar ventaja de la Web 2.0 de forma segura?
En lugar de bloquear el acceso a sitios web completos, las empresas requieren soluciones de seguridad adecuadas y políticas flexibles a sitios y aplicaciones Web 2.0, al tiempo que bloquean solamente el contenido malicioso o inapropiado y detienen la filtración de datos confidenciales.
¿Cuál debería ser el primer paso?
Lo primero es establecer políticas adecuadas y educar a los empleados. El departamento TI debe colaborar con otras áreas del negocio, incluyendo recursos humanos y el área legal para documentar las políticas de uso adecuadas de Internet, en particular el acceso a sitios Web 2.0. Las empresas deben definir además el uso de Internet para fines personales, y regular el uso de redes sociales en la oficina.
Una vez que el empleado conoce las reglas, ¿cómo se puede verificar que está ingresando a lugares seguros?
Hay que buscar una solución de seguridad Web 2.0, que como mínimo permita escanear en tiempo real contenidos en línea y realizar análisis de seguridad con capacidad para examinar todo el tráfico web (incluso tráfico cifrado SSL) y clasificar rápidamente los contenidos web nunca antes vistos. Además, para ser efectiva en un entorno Web 2.0, una solución debe ser capaz de bloquear solo los contenidos específicos de un sitio, sin temor a denegar el acceso al sitio en general.
¿Debe existir flexibilidad?
Flexibilidad para establecer políticas de seguridad granular.
¿A qué se refiere?
En la empresa siempre vamos a tener empleados con diferentes roles que requieren acceder a diferentes tipos de sitios Web 2.0, ya que tienen diferentes maneras de usar estos sitios. Por ejemplo, es posible que a algunos empleados que utilicen iGoogle se les pueda bloquear el acceso a reproductores específicos que puedan ser dañinos o inapropiados.
identikit
Nombre: Josué Ariza.
Cargo: Gerente de Territorio de Websense para Sudamérica de habla hispana y El Caribe.
Profesión: Ingeniero Industrial.
Nacionalidad: Colombiana.
las claves
- El término Web 2.0 se usa para describir cualquier sitio web que aloja contenidos generados por los usuarios.
- Esto puede incluir servicios de computación en la red y proveedores de software hospedado.
- Incluye sitios populares de noticias, como puede ser CNN, y desarrolladores como iGoogle.
- También sitios de servicios y venta online de productos, como el popular Amazon.com.
Problemas y soluciones para la adecuada gestión logística y de almacenes
Problemas y soluciones para la adecuada gestión logística y de almacenes
En el entorno actual, cada vez más competitivo y con menores márgenes, las organizaciones buscan continuamente oportunidades de mejora que las haga más competitivas. En este sentido, cada vez son más conscientes de la importancia de la gestión de almacenes (y la gestión logística en general) como parte esencial a la hora de aportar más valor a sus clientes y reducir sus costes.
En este artículo se va a desarrollar un caso práctico real que muestra la realidad en la problemática de la gestión logística y de almacenes de muchas PYMEs así como las soluciones y resultados alcanzados en este caso concreto.
La situación de partida.
El presente caso se desarrolla en una empresa industrial de 34 millones de euros de facturación y que tiene el firme deseo de alinear su gestión logística y de almacenes hacia una filosofía Just in Time/Lean Manufacturing.
A nivel estratégico, la compañía -que está en un mercado puro de commodities- había perdido el liderazgo en cuanto a servicio al cliente y en costes, situación agravada por la entrada de competidores internacionales.
Además, los almacenes estaban sobredimensionados (valorados en un 7% respecto a la facturación), valor excesivamente alto comparado con sus competidores directos y teniendo en cuenta que la producción se realiza bajo pedido.
Aunque fuese de menor importancia, también existían unos costes excesivos de los procesos relacionados con la gestión de compras, producción y almacenes debido a las ineficiencias que a continuación se describirán.
Por ello, desde la Alta Dirección de la empresa se decide lanzar un proyecto para que -tras un análisis general de la empresa tanto a nivel estratégico como operativo- se analicen, planteen e implanten las soluciones logísticas adecuadas para alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas con la estrategia.
Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas claves en el área logística de la empresa que tras realizar un diagnóstico, identifican cuatro grandes áreas de mejora:
Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística
Problemas en la gestión de aprovisionamientos
Disposición física del almacén
Disponibilidad y fiabilidad de la información debido a la introducción manual de datos
A continuación se pasa a describir cada una de estas problemáticas.
Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística
La carencia de una visión global de los procesos logísticos por parte de la empresa estaba generando ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la información como los materiales no fluían correctamente.
Este problema era básicamente debido a dos motivos:
1. Procesos diseñados de manera que no existe un flujo de informaciónentre los distintos departamentos. Los procesos se habían definido por cada uno de los departamentos habiendo diseñado procesos estancos que generan ineficiencias cuando el proceso cruza varias áreas. Por ejemplo, en el análisis se encontraron documentos que eran validados hasta en tres ocasiones por varios departamentos ya que unos no eran conscientes que los otros lo hacían o planificaciones de necesidades de materiales que generaba producción y que compras no empleaba por desconocer su existencia.
2. Existían claras ineficiencias debido al modelo de información empleado por el software de gestión (ERP) recientemente implantando en la empresa y que no cubría las necesidades de información de la compañía provocando unos procesos excesivamente manuales y duplicidades de tareas entre departamentos. Así, había mucha información que no se podía consultar en tiempo real y por ejemplo, para conocer el nivel de stock de determinados productos se tenía que ir al almacén e inspeccionarlo de manera visual.
Problemas en la gestión de aprovisionamientos
En este sentido y asociado con el concepto de procesos, especialmente grave era el problema en las áreas de compras/aprovisionamientos.
Debido a la falta de información y de procedimientos en la organización, el departamento de compras no podía tomar decisiones basadas en la información sino en las sensaciones, lo que llevaba a una situación caótica con almacenes sobredimensionados y al mismo tiempo con continuas roturas de stocks.
Todas las debilidades anteriormente comentadas provocaban la imposibilidad de realizar análisis sobre la rotación de productos tanto para comprar las cantidades correctas como para su disposición física en el almacén.
Disposición física de almacenes
Los almacenes tenían un lay-out típico de almacenes pequeños que al ir creciendo y al no haberlos replanteado nunca, muestran algunas ineficiencias muy habituales:
Incorrecta distribución en planta (lay out) que provocaba ineficiencias en el manejo de los materiales de almacén.
Plantilla sobredimensionada debido a las ineficiencias provocadas por el lay-out, manejo de materiales y la falta de procedimientos.
Inadecuado tipo de de almacenaje para algunos productos, como es el caso de los que se encontraban confinados en cajas de cartón (y más aún teniendo en cuenta que el almacén estaba a la intemperie).
El sistema de almacenaje por el que se había optado (productos apilados sin estanterías), no permitía tener un almacén con una filosofía FIFO (First In First Out), provocando una rotación inadecuada de los productos y por tanto que hubieran artículos sin rotación durante largos periodos del almacén, aumentando considerablemente la presencia de artículos obsoletos y de mermas.
Disponibilidad y fiabilidad de la información debido a la introducción manual de datos
La introducción manual de los datos, tanto para el caso del almacén de materias primas como para el de producto acabado, tenía dos consecuencias:
La posibilidad de errores por la introducción manual de los datos.
El desconocimiento en tiempo real de las existencias en los dos almacenes.
Este último punto era especialmente grave si se tiene en cuenta que la empresa produce durante los fines de semana, y que el alta manual de los productos en el almacén de producto acabado implicaba el descuento de sus componentes en el almacén de materias primas, lo cual hacía que existiera un desfase máximo de 2,5 días entre el consumo de los artículos y su introducción en el sistema.
La falta de fiabilidad en el sistema afectaba gravemente tanto a Compras, que la solventaba aumentando los niveles de stock, como a Expediciones, dificultando la optimización de las mismas.
La solución propuesta
Tras el diagnóstico, la solución se planteó con tres líneas básicas de trabajo. Partiendo de la estrategia y del posicionamiento deseado -y teniendo el área de procesos como el eje central- se diseñaron soluciones tal y como se muestra en la siguiente figura:
Reingeniería de procesos
En este caso se redefinió todo el proceso logístico desde el aprovisionamiento hasta la expedición, eliminando todas las ineficiencias que se producían cuando el proceso "cruzaba" a través de los distintos departamentos e implantando una gestión por procesos en lugar de una organización departamental pura.
A partir del proceso logístico se redefinieron los siguientes subprocesos:
Gestión de compras
Gestión de almacenes y stock.
Gestión de expediciones
Gestión de la producción
Además, se implantó el concepto de líder del proceso para que gestionase el proceso a través de todos los departamentos y planteando así una estructura organizativa matricial que dotase de más eficienciaa los procesos y subprocesos.
Además de la reingeniería del proceso, también se formó al personal en técnicas de mejora continua para conseguir que los procesos y subprocesos vayan ganando en eficacia y eficiencia a lo largo del tiempo en lugar de perderla.
Para ello se empleó la siguiente metodología:
Almacén físico
Para la problemática referida al sistema de almacenaje se planteó la necesidad de rediseñar los almacenes y así alcanzar los siguientes objetivos:
Racionalizar el número de personas destinadas en el almacén debido a la disminución drástica del tiempo de operaciones de almacenaje.
Mejorar la rotación, y por tanto reducir el nivel de stocks y de obsoletos.
Disminución del número de mermas.
Permitir la aplicación de procedimientos que aseguraran una gestión adecuada del almacén.
Para ello, a nivel físico, hubo dos grandes líneas de trabajo:
1. Sistemas de almacenaje
2. Distribución física (lay out)
En cuanto a sistemas de almacenaje, se diseño un almacén con sistemas de paletización adaptados a las características del producto con modernos sistemas de almacenamiento FIFO y picking dinámico.
En cuanto a la distribución del almacén, se empleó una metodología propia de la consultora redefiniendo todas las áreas funcionales del almacén (muelles de carga y descarga, zonas de preparación de mercancía, zona de picking, etc.)
Gestión de la información
En el caso de la problemática en la fiabilidad y disponibilidad de la información se implantó un sistema de captación de datos (mediante terminales de radio frecuencia) integrados con el sistema de información ERP empleado en la empresa. Esta solución asegura la fiabilidad y disponibilidad de los datos y permite disminuir en gran medida los costes de gestión.
En esta área, es importante destacar de la complejidad de hacer convivir con éxito conceptos de negocio con conceptos de tecnología. Para conseguirlo, se creó un "Comité de Implantación de Sistema de Información"donde participaban los mismos miembros de la consultora y de la empresa que en el Comité de Proyecto y además los representantes de las empresas de soluciones de sistemas de información.
De esta manera se consiguió que no apareciesen problemas debido a la falta de información o comunicación con lo que se consiguió cumplir el plan de proyecto de esta área en tiempo y forma.
La metodología
Para el desarrollo del proyecto, se creó un equipo mixto de trabajo entre el cliente y la empresa externa de consultoría, donde estaban representados todos los departamentos implicados (Logística, Compras, Producción, Almacén,..), y se emplearon distintas metodologías en función de los distintos elementos del proyecto aunque siempre con la siguiente estructura:
Toda la implantación de la metodología de trabajo y de las soluciones propuestas se realizó empleando un Comité de Proyecto bajo un liderazgo del proyecto compartido entre la consultora externa y la empresa y con un total apoyo por parte de la Alta Dirección.
Especialmente destacable es la metodología de gestión del cambio, elemento clave para el éxito de cualquier proyecto y cuyo tratamiento tuvo una metodología específica. Nunca se ha de olvidar que los cambios organizacionales acaban siendo cambios en personas por lo que este elemento -aunque muchas veces sea complejo de gestionar- es básico para el éxito de cualquier proyecto.
Los Resultados
Tras la implantación del proyecto, algunos de los resultados cuantificables fueron:
Alcanzar una posición competitiva en plazos de servicio
Disminución del stock medio de almacén en un 34,5%.
Disminución de las mermas en un 27%.
Disponer de información en tiempo real para la toma de decisiones debido a la implantación de un cuadro de mando logístico.
Mejora de los costes de los procesos administrativos de un 23%
Mayor satisfacción de los clientes debido a la mejora en el servicio
Aumento de la satisfacción del equipo humano gracias a tener procesos colaborativos, claramente definidos, comunicados e implantados.
Todas estas mejoras, conseguidas con un retorno de la inversión muy interesante permitieron a la empresa recuperar su posición de liderazgo en su sector.
En el entorno actual, cada vez más competitivo y con menores márgenes, las organizaciones buscan continuamente oportunidades de mejora que las haga más competitivas. En este sentido, cada vez son más conscientes de la importancia de la gestión de almacenes (y la gestión logística en general) como parte esencial a la hora de aportar más valor a sus clientes y reducir sus costes.
En este artículo se va a desarrollar un caso práctico real que muestra la realidad en la problemática de la gestión logística y de almacenes de muchas PYMEs así como las soluciones y resultados alcanzados en este caso concreto.
La situación de partida.
El presente caso se desarrolla en una empresa industrial de 34 millones de euros de facturación y que tiene el firme deseo de alinear su gestión logística y de almacenes hacia una filosofía Just in Time/Lean Manufacturing.
A nivel estratégico, la compañía -que está en un mercado puro de commodities- había perdido el liderazgo en cuanto a servicio al cliente y en costes, situación agravada por la entrada de competidores internacionales.
Además, los almacenes estaban sobredimensionados (valorados en un 7% respecto a la facturación), valor excesivamente alto comparado con sus competidores directos y teniendo en cuenta que la producción se realiza bajo pedido.
Aunque fuese de menor importancia, también existían unos costes excesivos de los procesos relacionados con la gestión de compras, producción y almacenes debido a las ineficiencias que a continuación se describirán.
Por ello, desde la Alta Dirección de la empresa se decide lanzar un proyecto para que -tras un análisis general de la empresa tanto a nivel estratégico como operativo- se analicen, planteen e implanten las soluciones logísticas adecuadas para alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas con la estrategia.
Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas claves en el área logística de la empresa que tras realizar un diagnóstico, identifican cuatro grandes áreas de mejora:
Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística
Problemas en la gestión de aprovisionamientos
Disposición física del almacén
Disponibilidad y fiabilidad de la información debido a la introducción manual de datos
A continuación se pasa a describir cada una de estas problemáticas.
Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística
La carencia de una visión global de los procesos logísticos por parte de la empresa estaba generando ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la información como los materiales no fluían correctamente.
Este problema era básicamente debido a dos motivos:
1. Procesos diseñados de manera que no existe un flujo de informaciónentre los distintos departamentos. Los procesos se habían definido por cada uno de los departamentos habiendo diseñado procesos estancos que generan ineficiencias cuando el proceso cruza varias áreas. Por ejemplo, en el análisis se encontraron documentos que eran validados hasta en tres ocasiones por varios departamentos ya que unos no eran conscientes que los otros lo hacían o planificaciones de necesidades de materiales que generaba producción y que compras no empleaba por desconocer su existencia.
2. Existían claras ineficiencias debido al modelo de información empleado por el software de gestión (ERP) recientemente implantando en la empresa y que no cubría las necesidades de información de la compañía provocando unos procesos excesivamente manuales y duplicidades de tareas entre departamentos. Así, había mucha información que no se podía consultar en tiempo real y por ejemplo, para conocer el nivel de stock de determinados productos se tenía que ir al almacén e inspeccionarlo de manera visual.
Problemas en la gestión de aprovisionamientos
En este sentido y asociado con el concepto de procesos, especialmente grave era el problema en las áreas de compras/aprovisionamientos.
Debido a la falta de información y de procedimientos en la organización, el departamento de compras no podía tomar decisiones basadas en la información sino en las sensaciones, lo que llevaba a una situación caótica con almacenes sobredimensionados y al mismo tiempo con continuas roturas de stocks.
Todas las debilidades anteriormente comentadas provocaban la imposibilidad de realizar análisis sobre la rotación de productos tanto para comprar las cantidades correctas como para su disposición física en el almacén.
Disposición física de almacenes
Los almacenes tenían un lay-out típico de almacenes pequeños que al ir creciendo y al no haberlos replanteado nunca, muestran algunas ineficiencias muy habituales:
Incorrecta distribución en planta (lay out) que provocaba ineficiencias en el manejo de los materiales de almacén.
Plantilla sobredimensionada debido a las ineficiencias provocadas por el lay-out, manejo de materiales y la falta de procedimientos.
Inadecuado tipo de de almacenaje para algunos productos, como es el caso de los que se encontraban confinados en cajas de cartón (y más aún teniendo en cuenta que el almacén estaba a la intemperie).
El sistema de almacenaje por el que se había optado (productos apilados sin estanterías), no permitía tener un almacén con una filosofía FIFO (First In First Out), provocando una rotación inadecuada de los productos y por tanto que hubieran artículos sin rotación durante largos periodos del almacén, aumentando considerablemente la presencia de artículos obsoletos y de mermas.
Disponibilidad y fiabilidad de la información debido a la introducción manual de datos
La introducción manual de los datos, tanto para el caso del almacén de materias primas como para el de producto acabado, tenía dos consecuencias:
La posibilidad de errores por la introducción manual de los datos.
El desconocimiento en tiempo real de las existencias en los dos almacenes.
Este último punto era especialmente grave si se tiene en cuenta que la empresa produce durante los fines de semana, y que el alta manual de los productos en el almacén de producto acabado implicaba el descuento de sus componentes en el almacén de materias primas, lo cual hacía que existiera un desfase máximo de 2,5 días entre el consumo de los artículos y su introducción en el sistema.
La falta de fiabilidad en el sistema afectaba gravemente tanto a Compras, que la solventaba aumentando los niveles de stock, como a Expediciones, dificultando la optimización de las mismas.
La solución propuesta
Tras el diagnóstico, la solución se planteó con tres líneas básicas de trabajo. Partiendo de la estrategia y del posicionamiento deseado -y teniendo el área de procesos como el eje central- se diseñaron soluciones tal y como se muestra en la siguiente figura:
Reingeniería de procesos
En este caso se redefinió todo el proceso logístico desde el aprovisionamiento hasta la expedición, eliminando todas las ineficiencias que se producían cuando el proceso "cruzaba" a través de los distintos departamentos e implantando una gestión por procesos en lugar de una organización departamental pura.
A partir del proceso logístico se redefinieron los siguientes subprocesos:
Gestión de compras
Gestión de almacenes y stock.
Gestión de expediciones
Gestión de la producción
Además, se implantó el concepto de líder del proceso para que gestionase el proceso a través de todos los departamentos y planteando así una estructura organizativa matricial que dotase de más eficienciaa los procesos y subprocesos.
Además de la reingeniería del proceso, también se formó al personal en técnicas de mejora continua para conseguir que los procesos y subprocesos vayan ganando en eficacia y eficiencia a lo largo del tiempo en lugar de perderla.
Para ello se empleó la siguiente metodología:
Almacén físico
Para la problemática referida al sistema de almacenaje se planteó la necesidad de rediseñar los almacenes y así alcanzar los siguientes objetivos:
Racionalizar el número de personas destinadas en el almacén debido a la disminución drástica del tiempo de operaciones de almacenaje.
Mejorar la rotación, y por tanto reducir el nivel de stocks y de obsoletos.
Disminución del número de mermas.
Permitir la aplicación de procedimientos que aseguraran una gestión adecuada del almacén.
Para ello, a nivel físico, hubo dos grandes líneas de trabajo:
1. Sistemas de almacenaje
2. Distribución física (lay out)
En cuanto a sistemas de almacenaje, se diseño un almacén con sistemas de paletización adaptados a las características del producto con modernos sistemas de almacenamiento FIFO y picking dinámico.
En cuanto a la distribución del almacén, se empleó una metodología propia de la consultora redefiniendo todas las áreas funcionales del almacén (muelles de carga y descarga, zonas de preparación de mercancía, zona de picking, etc.)
Gestión de la información
En el caso de la problemática en la fiabilidad y disponibilidad de la información se implantó un sistema de captación de datos (mediante terminales de radio frecuencia) integrados con el sistema de información ERP empleado en la empresa. Esta solución asegura la fiabilidad y disponibilidad de los datos y permite disminuir en gran medida los costes de gestión.
En esta área, es importante destacar de la complejidad de hacer convivir con éxito conceptos de negocio con conceptos de tecnología. Para conseguirlo, se creó un "Comité de Implantación de Sistema de Información"donde participaban los mismos miembros de la consultora y de la empresa que en el Comité de Proyecto y además los representantes de las empresas de soluciones de sistemas de información.
De esta manera se consiguió que no apareciesen problemas debido a la falta de información o comunicación con lo que se consiguió cumplir el plan de proyecto de esta área en tiempo y forma.
La metodología
Para el desarrollo del proyecto, se creó un equipo mixto de trabajo entre el cliente y la empresa externa de consultoría, donde estaban representados todos los departamentos implicados (Logística, Compras, Producción, Almacén,..), y se emplearon distintas metodologías en función de los distintos elementos del proyecto aunque siempre con la siguiente estructura:
Toda la implantación de la metodología de trabajo y de las soluciones propuestas se realizó empleando un Comité de Proyecto bajo un liderazgo del proyecto compartido entre la consultora externa y la empresa y con un total apoyo por parte de la Alta Dirección.
Especialmente destacable es la metodología de gestión del cambio, elemento clave para el éxito de cualquier proyecto y cuyo tratamiento tuvo una metodología específica. Nunca se ha de olvidar que los cambios organizacionales acaban siendo cambios en personas por lo que este elemento -aunque muchas veces sea complejo de gestionar- es básico para el éxito de cualquier proyecto.
Los Resultados
Tras la implantación del proyecto, algunos de los resultados cuantificables fueron:
Alcanzar una posición competitiva en plazos de servicio
Disminución del stock medio de almacén en un 34,5%.
Disminución de las mermas en un 27%.
Disponer de información en tiempo real para la toma de decisiones debido a la implantación de un cuadro de mando logístico.
Mejora de los costes de los procesos administrativos de un 23%
Mayor satisfacción de los clientes debido a la mejora en el servicio
Aumento de la satisfacción del equipo humano gracias a tener procesos colaborativos, claramente definidos, comunicados e implantados.
Todas estas mejoras, conseguidas con un retorno de la inversión muy interesante permitieron a la empresa recuperar su posición de liderazgo en su sector.
lunes, 1 de marzo de 2010
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